God Hates Us All
хм... Сколько новинок от Диснея вы видели последнее время? не эти уродливые 3Д убожества, а старые-добрые двухмерные мультики? Я лично не видел ничего заметного и действительно стоящего.
А причны сего безобразия таковы:
читать дальше Откуда взялись проблемы
Сегодняшний кризис в компании уходит своими корнями в середину 80-х годов. К этому времени отец-основатель Уолт Дисней умер. С его уходом померкли и основные достижения компании: Микки-Маус выглядел безнадежно устаревшим, американцы почему-то перестали смотреть «семейные» фильмы — фирменное блюдо дис-неевцев, направление развития было неясно, акции падали. Приглашенный в ком] нию на роль управляющего Майкл ЭЙСЕ решил усилить позиции в индустрии рази чений, а для этого — обновить старый брэ; и диверсифицировать бизнес.
Прежде всего он расширил влияние ш пании на телевидении — одном из самв привлекательных секторов для медиаколпаний в то время. Был создан платный Disney Channel, ориентированный на детей и семейный просмотр по всему миру, и сделан ряд программ для бесплатного ТВ. А затем Эйснер за огромные деньги купил свое бывшее место работы - телесеть ABC. В ее состав входила также международная сеть спортивного телевидения ESPN, так что у Disney оказалось сразу два общемировых канала. Компания также начала выпускать видеокассеты с собственной продукцией и взялась за самостоятельное издание книг и научно-популярного журнала. Не отставая от других медиаком-паний, Микки-Маус обзавелся собственными спортивными командами — бейсбольной Anaheim Angels и хоккейной Anaheim Mighty Ducks. Был открыт ряд тематических парков в США и Европе. Наконец, Эйснер поддался всеобщему увлечению Интернетом и основал поисковый портал go.com.
В целом преобразования выглядели разумно. Бизнес компании стал значительно более диверсифицированным. Однако в своем стремлении выстроить вокруг киностудии гигантскую медиаимперию руководство Disney зашло слишком далеко. Теперь киноподразделение составляет меньше трети компании, а остальное приходится на ме-диасети, парки и прочую «инфраструктуру» (см. график). Подобная структура оказалась недостаточно прозрачной, плохо управляемой и крайне уязвимой из-за полной зависимости всех смежных подразделений от кинобизнеса (то, чего нет у других медиагрупп вроде Viacom или News Corp.).
Вдобавок компании пришлось пережить целый ряд кризисов. Интернет-бум быстро сменился всеобщим разочарованием в индустрии. После терактов 11 сентября произошел ощутимый отток туристов из тематических парков — желающих развлекаться резко поубавилось. Проект «ЕвроДисней-ленда» и вовсе провалился: парк стоял полупустой, а расчет на то, что посетители будут останавливаться в выстроенной рядом гостинице, не оправдался — в лучшем случае они заезжали на аттракционы на пару часов, а затем возвращались в Париж. Рецессия в экономике США привела к спаду на рынке рекламы и падению доходов сети ABC, рейтинги передач которой стали заметно ниже, чем у ее основных конкурентов. Майкла Эй-снера резко критиковала часть акционеров и менеджеров.
Впрочем, все эти неудачи Эйснеру бы простили — в конце концов подобные проблемы в это же время выпали на долю многих других медийных компаний и Disney на их фоне смотрелась не столь уж плохо (ведь доходы компании росли). Ему бы все простили, если бы не одно «но» — Эйснер нарушил главный принцип компании.
Мультики на конвейере
Главный неписаный канон Уолта Диснея — не создавать продолжений фильмов (сиквелов). Пока патриарх был жив, ни одна картина не получила продолжения: требовались лишь свежие идеи, сколько бы времени на их воплощение ни уходило.
Эйснер же решил выпускать минимум по одному мультфильму в год. Этого требовала вся кропотливо выстроенная вокруг Disney медийная инфраструктура, которая не могла простаивать в ожидании очередных шедевров по четыре-пять лет (обычно именно столько времени занимает производство одного высококачественного полнометражного мультфильма). В этой ситуации руководство компании решило, что лучший выход — сиквелы. Но чаще всего из-за нехватки времени они становились откровенной халтурой. Так, один из первых сиквелов — продолжение истории про Аладдина «Возвращение Джафара» — не что иное, как спешно слепленные эпизоды из задуманного мультсериала. Зрители покупались на громкое имя и не подозревали, что фильм делал не сам Disney, а его японское и австралийское подразделения, потратившие гораздо меньше денег и времени.
Реакция публики на «Джафара» вдохновила руководство компании на новые сиквелы: ведь на них требовалось в два раза меньше времени, чем на оригинальные картины. Зарубежные отделы компании, которым раньше доверяли снимать лишь короткие мультики, как по мановению волшебной палочки, получили право создавать полнометражные картины. Некоторые зрители и все критики быстро раскусили прием Disney и стали называть продолжения дешевками, чипквелами (от англ, «cheap» -дешевый). Чипквелы были технически неплохи, но уж больно злоупотребляли излюбленными диснеевскими штампами: руководство полагало, что в условиях ужесточающейся конкуренции должны использоваться лишь проверенные приемы. И почти все фильмы «заштамповали» и на уровне техники, и на уровне сюжета. Например, наделили каждого героя (антигероя) «лучшим другом» — маленьким забавным существом-резонером, пытающимся острить. «Повторяется все, вплоть до однажды нарисованных движений, которые воспроизводятся сотни раз. Так, демонстрируемые сейчас в очередной раз на российском ТВ „Чудеса на виражах" полностью базируются на „Книге джунглей". Это плата за гигантизм и за стремление к удешевлению продукции. Но то, что хорошо в унификации производства автомобилей, совсем не годится в мультипликации», — говорит художественный руководитель российской анимационной студии «Пилот» Александр Татарский.
Не успевали на студии запустить в производство оригинальный мультфильм, как параллельно начинали делать его продолжение. За десять лет было сделано более двадцати чипквелов. Более того, если раньше сиквелы хотя бы не поступали в кинопрокат, то в какой-то момент руководство Disney совсем перестало стесняться и запустило в кинотеатры вторую часть «Книги джунглей» и «Питера Пэна в Нетландии». Увидев их, большинство зрителей решило, что Disney уже не тот, что был раньше.
Безыдейность
Руководство Disney попало в ловушку -парадоксальным образом из-за сиквелов упали кассовые сборы оригинальных лент. Премьеры новых оригинальных мультфильмов теперь мало кого интересовали — ведь там не было знакомых раскрученных героев. Даже перспективные оригинальные идеи не получали шанса дойти до масс из-за новой системы проката, внедренной в середине 90-х. В 80-х фильмы в прокате могли скромно стартовать, но зато расширяться в течение следующих месяцев. И когда становились очевидно, что мультфильм успешен, его «крутили» по полной.
Считается, что секрет популярности созданных в то время мультфильмов вроде «Русалочки» и первого «Аладдина» не только в их высоком качестве и в умении аниматоров достучаться как до детей, так и до взрослых, но и в гибкой системе проката. Тем не менее со второй половины 90-х эту политику оставили и стали раскручивать фильм в полную силу с самого начала. Если проект не «срывал кассу» в первые дни, его просто снимали. Так, Disney отказалась от поддержки «Планеты сокровищ» уже на шестой день проката. Она собрала всего 38 млн долларов — притом что на ее производство затратили 140 млн долларов.
Постепенно руководство полностью утратило интерес к нестандартным идеям, превратив новую анимацию в вые кованные нишевые операции. На; ции махнули рукой и стали тираж имеющееся достижения. Ну а для i рования совсем не нужен был orj штат художников-аниматоров, часть сократили.
Ставка на компьютер
Оставшихся аниматоров стали с обучать компьютерным технологии ководство Disney посчитало, что но коление зрителей выросло на комп ных играх и потому трехмерные му. ему интересны. Кроме того, в изве смысле компьютер облегчает и уде! ет производство.
Пока художники переучивалш имевшая собственной компьютерно дни Walt Disney пользовалась услуга? лодой перспективной компании Pixa; торой был заключен долгосрочный тракт. Эта студия меньше чем за деся создала для Disney пять компьютернь девров, которые продавались лучш< плоское — теперь уже во всех смысла ва — диснеевское видео. Так, только з вые две недели релиза последнего п ровского фильма «В поисках Немо» продано 20 млн домашнего видео. К же этот фильм получил множество пр и наград.
Однако как только Pixar сделала себе она потребовала больший процент пр ли. Для Disney новое соглашение окаэ лось крайне невыгодным по финансс показателям, и студии не смогли догово} ся о продлении контракта. А после топ развод состоялся, гендиректор Pixar i Джобе не преминул прокомментировав туацию в ставших уже довольно традиц] ными выражениях: дескать, Disney стала сем некреативной компанией и потому ботать с ней неинтересно.
Несмотря на бурю эмоций в прессе, р; водство Disney сохраняет спокойствие. I у компании остается право производить с велы старых пиксаровских лент. Высши< диснеевские чины уже неоднократно вьк зывались в том смысле, что трехмерные к пьютерные технологии нужны лишь для го, чтобы эффективнее создавать сикв< уже имеющихся лент, только новыми ср ствами — с 2006 года Майкл Эйснер собиется запустить собственную диснеевскую студию трехмерной анимации. То есть планируется в своем роде римейк римейка. Кроме того, Pixar должна произвести для Disney еще два фильма. Словом, продукта для тиражирования и «творческой доработки» более чем достаточно.
А причны сего безобразия таковы:
читать дальше Откуда взялись проблемы
Сегодняшний кризис в компании уходит своими корнями в середину 80-х годов. К этому времени отец-основатель Уолт Дисней умер. С его уходом померкли и основные достижения компании: Микки-Маус выглядел безнадежно устаревшим, американцы почему-то перестали смотреть «семейные» фильмы — фирменное блюдо дис-неевцев, направление развития было неясно, акции падали. Приглашенный в ком] нию на роль управляющего Майкл ЭЙСЕ решил усилить позиции в индустрии рази чений, а для этого — обновить старый брэ; и диверсифицировать бизнес.
Прежде всего он расширил влияние ш пании на телевидении — одном из самв привлекательных секторов для медиаколпаний в то время. Был создан платный Disney Channel, ориентированный на детей и семейный просмотр по всему миру, и сделан ряд программ для бесплатного ТВ. А затем Эйснер за огромные деньги купил свое бывшее место работы - телесеть ABC. В ее состав входила также международная сеть спортивного телевидения ESPN, так что у Disney оказалось сразу два общемировых канала. Компания также начала выпускать видеокассеты с собственной продукцией и взялась за самостоятельное издание книг и научно-популярного журнала. Не отставая от других медиаком-паний, Микки-Маус обзавелся собственными спортивными командами — бейсбольной Anaheim Angels и хоккейной Anaheim Mighty Ducks. Был открыт ряд тематических парков в США и Европе. Наконец, Эйснер поддался всеобщему увлечению Интернетом и основал поисковый портал go.com.
В целом преобразования выглядели разумно. Бизнес компании стал значительно более диверсифицированным. Однако в своем стремлении выстроить вокруг киностудии гигантскую медиаимперию руководство Disney зашло слишком далеко. Теперь киноподразделение составляет меньше трети компании, а остальное приходится на ме-диасети, парки и прочую «инфраструктуру» (см. график). Подобная структура оказалась недостаточно прозрачной, плохо управляемой и крайне уязвимой из-за полной зависимости всех смежных подразделений от кинобизнеса (то, чего нет у других медиагрупп вроде Viacom или News Corp.).
Вдобавок компании пришлось пережить целый ряд кризисов. Интернет-бум быстро сменился всеобщим разочарованием в индустрии. После терактов 11 сентября произошел ощутимый отток туристов из тематических парков — желающих развлекаться резко поубавилось. Проект «ЕвроДисней-ленда» и вовсе провалился: парк стоял полупустой, а расчет на то, что посетители будут останавливаться в выстроенной рядом гостинице, не оправдался — в лучшем случае они заезжали на аттракционы на пару часов, а затем возвращались в Париж. Рецессия в экономике США привела к спаду на рынке рекламы и падению доходов сети ABC, рейтинги передач которой стали заметно ниже, чем у ее основных конкурентов. Майкла Эй-снера резко критиковала часть акционеров и менеджеров.
Впрочем, все эти неудачи Эйснеру бы простили — в конце концов подобные проблемы в это же время выпали на долю многих других медийных компаний и Disney на их фоне смотрелась не столь уж плохо (ведь доходы компании росли). Ему бы все простили, если бы не одно «но» — Эйснер нарушил главный принцип компании.
Мультики на конвейере
Главный неписаный канон Уолта Диснея — не создавать продолжений фильмов (сиквелов). Пока патриарх был жив, ни одна картина не получила продолжения: требовались лишь свежие идеи, сколько бы времени на их воплощение ни уходило.
Эйснер же решил выпускать минимум по одному мультфильму в год. Этого требовала вся кропотливо выстроенная вокруг Disney медийная инфраструктура, которая не могла простаивать в ожидании очередных шедевров по четыре-пять лет (обычно именно столько времени занимает производство одного высококачественного полнометражного мультфильма). В этой ситуации руководство компании решило, что лучший выход — сиквелы. Но чаще всего из-за нехватки времени они становились откровенной халтурой. Так, один из первых сиквелов — продолжение истории про Аладдина «Возвращение Джафара» — не что иное, как спешно слепленные эпизоды из задуманного мультсериала. Зрители покупались на громкое имя и не подозревали, что фильм делал не сам Disney, а его японское и австралийское подразделения, потратившие гораздо меньше денег и времени.
Реакция публики на «Джафара» вдохновила руководство компании на новые сиквелы: ведь на них требовалось в два раза меньше времени, чем на оригинальные картины. Зарубежные отделы компании, которым раньше доверяли снимать лишь короткие мультики, как по мановению волшебной палочки, получили право создавать полнометражные картины. Некоторые зрители и все критики быстро раскусили прием Disney и стали называть продолжения дешевками, чипквелами (от англ, «cheap» -дешевый). Чипквелы были технически неплохи, но уж больно злоупотребляли излюбленными диснеевскими штампами: руководство полагало, что в условиях ужесточающейся конкуренции должны использоваться лишь проверенные приемы. И почти все фильмы «заштамповали» и на уровне техники, и на уровне сюжета. Например, наделили каждого героя (антигероя) «лучшим другом» — маленьким забавным существом-резонером, пытающимся острить. «Повторяется все, вплоть до однажды нарисованных движений, которые воспроизводятся сотни раз. Так, демонстрируемые сейчас в очередной раз на российском ТВ „Чудеса на виражах" полностью базируются на „Книге джунглей". Это плата за гигантизм и за стремление к удешевлению продукции. Но то, что хорошо в унификации производства автомобилей, совсем не годится в мультипликации», — говорит художественный руководитель российской анимационной студии «Пилот» Александр Татарский.
Не успевали на студии запустить в производство оригинальный мультфильм, как параллельно начинали делать его продолжение. За десять лет было сделано более двадцати чипквелов. Более того, если раньше сиквелы хотя бы не поступали в кинопрокат, то в какой-то момент руководство Disney совсем перестало стесняться и запустило в кинотеатры вторую часть «Книги джунглей» и «Питера Пэна в Нетландии». Увидев их, большинство зрителей решило, что Disney уже не тот, что был раньше.
Безыдейность
Руководство Disney попало в ловушку -парадоксальным образом из-за сиквелов упали кассовые сборы оригинальных лент. Премьеры новых оригинальных мультфильмов теперь мало кого интересовали — ведь там не было знакомых раскрученных героев. Даже перспективные оригинальные идеи не получали шанса дойти до масс из-за новой системы проката, внедренной в середине 90-х. В 80-х фильмы в прокате могли скромно стартовать, но зато расширяться в течение следующих месяцев. И когда становились очевидно, что мультфильм успешен, его «крутили» по полной.
Считается, что секрет популярности созданных в то время мультфильмов вроде «Русалочки» и первого «Аладдина» не только в их высоком качестве и в умении аниматоров достучаться как до детей, так и до взрослых, но и в гибкой системе проката. Тем не менее со второй половины 90-х эту политику оставили и стали раскручивать фильм в полную силу с самого начала. Если проект не «срывал кассу» в первые дни, его просто снимали. Так, Disney отказалась от поддержки «Планеты сокровищ» уже на шестой день проката. Она собрала всего 38 млн долларов — притом что на ее производство затратили 140 млн долларов.
Постепенно руководство полностью утратило интерес к нестандартным идеям, превратив новую анимацию в вые кованные нишевые операции. На; ции махнули рукой и стали тираж имеющееся достижения. Ну а для i рования совсем не нужен был orj штат художников-аниматоров, часть сократили.
Ставка на компьютер
Оставшихся аниматоров стали с обучать компьютерным технологии ководство Disney посчитало, что но коление зрителей выросло на комп ных играх и потому трехмерные му. ему интересны. Кроме того, в изве смысле компьютер облегчает и уде! ет производство.
Пока художники переучивалш имевшая собственной компьютерно дни Walt Disney пользовалась услуга? лодой перспективной компании Pixa; торой был заключен долгосрочный тракт. Эта студия меньше чем за деся создала для Disney пять компьютернь девров, которые продавались лучш< плоское — теперь уже во всех смысла ва — диснеевское видео. Так, только з вые две недели релиза последнего п ровского фильма «В поисках Немо» продано 20 млн домашнего видео. К же этот фильм получил множество пр и наград.
Однако как только Pixar сделала себе она потребовала больший процент пр ли. Для Disney новое соглашение окаэ лось крайне невыгодным по финансс показателям, и студии не смогли догово} ся о продлении контракта. А после топ развод состоялся, гендиректор Pixar i Джобе не преминул прокомментировав туацию в ставших уже довольно традиц] ными выражениях: дескать, Disney стала сем некреативной компанией и потому ботать с ней неинтересно.
Несмотря на бурю эмоций в прессе, р; водство Disney сохраняет спокойствие. I у компании остается право производить с велы старых пиксаровских лент. Высши< диснеевские чины уже неоднократно вьк зывались в том смысле, что трехмерные к пьютерные технологии нужны лишь для го, чтобы эффективнее создавать сикв< уже имеющихся лент, только новыми ср ствами — с 2006 года Майкл Эйснер собиется запустить собственную диснеевскую студию трехмерной анимации. То есть планируется в своем роде римейк римейка. Кроме того, Pixar должна произвести для Disney еще два фильма. Словом, продукта для тиражирования и «творческой доработки» более чем достаточно.
24.07.2004 в 16:36
Или другими словами, хана Диснею, пришла пора Жестокого И Злого Миядзаки!!! Хахахаха! И побольше крови, пожалуйста. Дети должны взрослеть быстро, чтоб детство оставалось в крови а не умирало под натиском взрослых.